原计划已经排满，临时又来一项今天就要的工作。如果只把新任务放到最上面，旧任务的日期却一项不动，团队得到的不是更高效率，而是一组互相冲突的承诺。本文用虚构的展览资料筹备说明怎样讨论插单。英飞画布可以组织共同讨论的材料，但不会替团队增加人手或自动决定谁的工作应该延后。
先问清新增工作的最小交付
不要直接接受一个模糊的赶紧做。确认使用者、用途、最晚可用时间和本次必须包含的内容。例如临时增加的是给接待人员使用的参观指引，不一定需要完成整套精美手册。把本次需要和以后可以补充的内容分开，再由需求提出方确认；执行者不能私自缩水后仍宣称完整交付。
找到实际被占用的人和时间
检查新任务需要哪些角色，每个角色当前正在承担什么工作。不要只看项目表上是否还有空白，也要看评审、资料准备和协作等待。把能够明确识别的冲突列出来，比如同一位校对人员无法同时核对指引和展板。没有工时依据时描述冲突，不编一个精确数字制造已经估算清楚的感觉。
把可选取舍摆在同一个地方
至少说明哪些安排可以改变：推迟原交付、减少经确认的本次范围，或由具备条件的人分担。每种选择都写清影响和前提，不把加班当成没有成本的默认答案。示例中可以讨论先交简版指引、展板校对顺延，但这只是候选安排，必须由有权决定相关交付的人确认，不能画完就当作已经同意。
一次决定对应一组新承诺
确认方案后，不只更新新增任务，还要同步受影响任务的负责人、交付范围和时间。告诉下游接收者变化在哪里，哪些原安排仍然有效。若决定尚未作出，就保留冲突待定，不同时给两方保证一定按原时间完成。没有回复也不应被解释为接受延期，关键承诺需要明确确认。
完成后检查有没有隐藏后移
临时任务交出后，核对被挤开的工作是否重新安排，而不是等到下一次催问才发现遗漏。记录这次改变了什么、哪些影响在事前没有看见。若类似插单经常出现，可以进一步讨论预留处理空间或调整受理方式，但不要凭一次经历给出普遍的产能结论，也不要把忙碌本身当作价值证明。
建议把插单讨论从谁更着急改成这次需要什么、由谁承担、原计划让出什么。让取舍成为可见且经确认的决定，才有机会保护团队对不同接收者的承诺。画布上的每一项新日期，都应该对应现实中能够兑现的安排。